节目评论里有字数限制，只能发在这里，希望能被看到吧。

本来备考看书，听到这期节目有点手痒（或者说技痒？），就还是留言写下来，希望能给机核管理层一点启发。

先自亮身份，机核断断续续听了很多年了，Gpass一直续费（有点续命赛博茶馆的意思）。在管理咨询行业干了快5年，甲方也干了快4年，一直比较喜欢观察总结商业战略和管理模式上的总结。这两年也还在帮老婆创业把控类似的方向。

我不止一次这样想过，如果能给机核做一次管理咨询，一定会很有成就感。

这次我就聊个两块钱的，反正是从外部客户的视角看到的，该说不该说的，说的对不对的大家多担待。

首先，在之前服务过的客户以及见证过的一些创业到上市公司的工作经历经验来看，基本可以把这种企业发展粗糙分为三个阶段“野蛮生长期——运营规范期——精益优化期”。按照希艺欧的状态来看，22年之前基本是第一个阶段，22年到现在基本还是在第二个阶段的初期，而且是非常初期的初期。

在这个阶段，一个最典型的特征，就是学会算账。曾经有人采访过红杉资本的投资人，其实他们看项目的一个基本指标，就是高管团队能不能算明白账。从这个电台收录的内容来看，目前还只是“能八楞算盘”的水平。具体举个例子来说，将内容团队视为一个“成本单位”，这种说法是一个对机核商业模式不了解的财务人员才会做的机械化分类。这里如果引入我们老用户的视角，“内容团队”是维持机核商业基本盘，同时带来最直接的私域潜在消费群体的团队，它虽然从账面上没直接带来盈利，但每项后续的盈利里，都应该有它的贡献的量化指标，比如“用户增长数量”“老用户留存率”等等。

所以，这是我的第一个主要观点，机核现在开始算账了，很好，但是这个账本或者说后续影响各个部门的KPI评价体系要如何达成，还有很多内容待修正。如果一味依赖现在这个死板的账本，我之前也见过这样的企业了，结果就是流失企业特色，变成一般的制式化产品工厂。如果机核的目标是“活”那这样没问题，如果是“好好活”，那就还有很大的革新空间。

第二个主要观点，机核现在的主要危机是“效率危机”。

这种危机从之前的电台回顾节目里就能看出来，电台作为机核的创业立根之本之一吧，它的主播竟然没有一个持续的培养机制。其他节目里大家也或多或少调侃过，机核更像一个学生社团。这在这个阶段已经是不能接受，甚至是致命的了。这种散漫和自由创作的绝对，带来的就是产品和内容生产的种种问题，质量不稳定、产量波动大，进而造成用户体验下降和流失，是会动摇目前机核的根基的。

解决方法，其实说难也难，说简单也简单，就是总结最佳实践和管线流程。这听起来对于内容创作来说是近乎致命的，但实际不然。我举一个医疗行业的例子，在看病的过程中，很长一段时间特别是我国的大夫（本人家里就有两个老主任），都是信奉千人千面，而实际当开始总结流程后，80%的病患都是可以通过标准化流程解决，20%留给高年资医生判断。这就是大家听烦了的“二八定律”在管理学的应用案例之一。机核的内容，这种比较“自由”的领域，其实也完全可以做到这样，特别是已经积累了过去十年的内容和产品的基础上，这是另一个我认为几乎必做，必须解开的症结。

在此基础上，才能真正提高前文所说的“成本部门”的效率；才能建立完整的人才培养体系，晋升路径，人才画像等等，能帮助机核作为一个企业，而不是公社，完成持续纳新，更新自己的过程的流程；才能建立各个部门基本科学的KPI；才有可能出现真正能达成的预算管理。

第三个主要观点，机核现在缺乏“王牌产品”。

这里可能很多用户会有疑问，这个产品应该就是电台啊。其实不然，我盲猜GPASS作为电台的收入来源，其在机核的收入和利润占比都不高。反而是广告和吉考斯相对高。这可能也是希艺欧纠结的一个点，如果心里的王牌产品——电台要成为收入主要来源，那么它的商业化就会带来原来的机核核心用户的大量流失，那么即便靠着这种模式生存下来，那么机核还是机核吗？

我这里的观点是，核心产品也可以有里层和外层。就像电影《师傅》里一样，赵本山是里子，梁朝伟是面子。电台就是机核的里层王牌产品，一方面它可以有一些广告位，打赏位，但是这都不能也不太可能成为盈利主要来源，因为一个公司的盈利很难建立在用户随性的“施舍”这一行为上。另一方面，它要发挥更多向外层产品的引流作用。我们举个例子，希艺欧曾经录过的“救救吉考斯，救救机核”的广告，其实用户反馈就很不错（虽然不知道最后导流效果如何），但是类似的尝试，加上我第二点的总结，是有可能生成一个内循环的宣传+产品管线的，值得持续尝试。

至于外层王牌产品，就是机核内部算账时得出的，我们外部用户不需要，也最好不知道的真正高毛利产品。比如有的用户提出的带货，参考TESTTV啊，影视飓风之类的，品类可以宽泛一点，契合用户需求。

在有王牌产品的支持下，才能有新产品的生存空间和试错空间。这里同意赵夏说的，现阶段暂时没有这个空间了。但是适当时候，这个口子还是得开，不然用户活性和消费意愿还是会下降。

第四个主要观点，机核现在不了解自己的用户。

这点里我猜得成分更大一些。我们管理咨询行业最普遍应用的一个词，就是“用户画像”。但我用了这么久机核，印象里应该没有填过任何一个收集我基本信息的问卷，要不就是很少填。那手游公司恨不得每个月都让我填。这其实如果被我猜中了，那也是需要立刻改正的。

就拿吉考斯来说，如果我们用户群体，一二线城市的比例是1:9，那么现在的定价就是高了。如果我们的平均年龄在35岁以上，那现在一些节目里小年轻的话题就太多了。等等。这其实是一个比较基本的，做社区运营或者私域运营时应该首要解决的问题。它带来的内容指导性，产品序列分层等等都会大大提高王牌产品的利润率，也会让工作更有指向性。

最后的最后，我要说的是“不要让位给职业经理人，可以放权，但是不能让位”

这基本是一个很多企业都会犯的错误，就是迷信管理学。从实证角度看，CEO或者说创始人最应该做的就是把握企业的发展方向，同时，更重要的是守住企业灵魂或者说公司文化。我们就说苹果吧，当库克掌权后，大家得到的产品都是什么水平？当CFO掌握公司后，暴雪又是什么水平？国内的企业更是太多例子，就不点名客户了，要脸。我很理解此时此刻，二班赵夏需要支持和帮助，但是请务必，一定不要让位。可以适当将前面说的这些管理任务交给职业经理人，但是位置不能让，否则机核也就和一般游戏媒体无二了。

哇，写爽了，我还是太性情中人了，所以不太适合干这种冷冰冰地工作。还是那句话，说得到位不到位我没把握，也就两块钱的管理咨询水平，大家姑且看之，如果不对，大可一笑了之。