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时隔一年，又一期“那我问你”。机核的情况好一点了吗？一定程度上吧，但通过这一期中CEO对这一年里的尝试和经验，我觉得可以加一些技术之外的东西。而这一次，我主要想谈谈财务部门的角色和这期节目的主要操作。
当然，还是要叠甲的。截止到目前，鄙所仍然未能得到机核的审计业务，因此我完全不知晓机核的财务制度，控制流程以及财务状况。文中的讨论不可能体现机核的实际的状况。以及再重申一遍，我主要的工作经验在于审计，我对财务管理的看法很大程度上是偏重理论，以及相对理想的。但既然创业，我们就是在实现理想，为什么就不能稍微任性一点呢？
凯撒的归凯撒，上帝的归上帝
凯撒的归凯撒，上帝的归上帝
这一期“那我问你”听完之后，作为一个财务工作者，我的感想是欣慰。西蒙对财务的概念有了显著的进步。对于成本中心一年里的变化，西蒙那句“汇报不是么”很有参考意义。首先我要以小人之心度君子之府，假设西蒙那21个成本中心是按照我接下来的思路来的。我们兜一个大圈子，把看起来合理的弯路先把它走一遍。
“能力越大，责任越大”。这句话脍炙人口的基础是大家都默认能力和责任是挂钩的。那么机核谁能耐大呢？
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点击查看安姐能耐大。组织架构，安排销售，核市奇谭抢购一空，女子酒会冒菜千赞。安姐能耐大。可安姐能耐大，核市奇谭怎么没长过杨宁的吉考斯呢？那杨宁能耐大。吉考斯工业遍地开花，天下厂牌纷纷联名，卖到断货翘首期盼枪毙复刻。杨宁能耐大。可杨宁能耐大，GPASS会员怎么没有节目呢？那老白能耐大……
行了行了，振兴曲艺也轮不到咱。基本上意思就是谁领机核一路兵马，谁就自立一个成本中心。运作控制自己节制，归集到财务部门核算即可。是不是很合理？那我这里就谈一谈可能的问题。
你的能力可能很强，但其中包不包括财务能力？正所谓术业有专攻，专业能力可以强的可怕，沟通能力也能畅通无阻，可财务这类后台能力就未必了。当然，求学期间如果接触过，或者之前的工作累积中慢慢形成了一些认识肯定是有益的，但要做到和财务无缝对接，仍然比较困难。
这个问题在负责人变多的时候就会扩大。21个负责人财务水平参差不齐，提供对接的口径和准确度都不统一。而且这几位手下的盘子大小和性质也都不一样。比如刚才我们开过玩笑的安姐，姑且说她只负责核市奇谭，那她这一路军可能只有队长和队副两个人。而她的财务知识可能因为之前的工作经验其实是比较好的。
另一路军比如Moby，摄制组我们假如有大约10人。设备需求他肯定是门儿清，但财务水平恐怕就不太行了。虽然这么说有点偏见，但是媒体制作和财务管理思路上还是有点差异的，整个这一组人恐怕也凑不出能完美配合财务的人（在下做财务之前本科其实是媒体）。更何况，核市奇谭是平台直销，入账依据是平台快销和库存管理；而即视团队的作品往往和广告宣发这种按照上线或里程碑确认入账依据，要依靠合同和投入的人员与设备支出做核算与匹配。
如此一来，财务部门就需要给这21个成本中心分别制定入账依据，也就是工作中需要收集和生成那些材料。而且还要给所有成本中心相关人员做相应的培训。这会有两个可能结果：一种是整个过程冗长繁复，接收效果因人而异，部门之间又缺乏共性，不能互相借鉴，最后不了了之；另一种则是非常需要警惕的结果：公司有足够的力量和耐心推行这套流程，最后财务部门成了一个官僚机构。后者会增加业务人员的额外负担，从而导致工作效率的低下和部门情绪的不满。
这在节目也有所体现，就是西蒙提到的大家总是找他抱怨，可抱怨完了也根本没什么变化。老白也切中了这个问题的症结，我们觉得看数这个事儿不归我，我们都觉得你（CEO）会看。它本质上是下属对CEO决定的逆向思维，“责任越大，能力肯定越大”。大首领做出这个决定肯定有他的考量，那我现在的问题他应该是某种程度上预料到了的。
可节目里西蒙明确表示他自己也看不懂。那就对了，机核网什么人在做财务规划，西蒙他能搞吗？搞不了。他没有这个能力你知道吧？一个仅凭一首《越过山丘》就举兵起事的人，直接定义了机核今后的困境：感性先于理性。
接下来就是欣慰的时刻了。CEO给各位股东们汇报现在公司的成本中心控制在10个以内，两只手数的过来。重新分配有多种方式，但是既然我们已经把弯路走完了，这里直接谈一下作为魂穿新手CEO，您需要看清什么。其实很简单：
收入归收入，成本归成本。
或者再通俗一点，把“降本”和“增效”分开来操作。之前走弯路的例子必然不是机核的实际情况，但很可能是您发展到一定程度之后的情况。而且很可能就是因为读了我之前那篇文章里提到的“收入要与成本配比”。但那是收入确认原则，是一个财务人员的技术性描述。具体在经营管理中，只要最终能做到这个配比，人员和部门的安排可以是自由的。还是上一篇文章中的例子，影视飓风用工牌从自动贩卖机一样的设备中取用设备，这个设备的成本可以直接核算在这个工牌上面，而不用他本人手填工单，等冗余的文书工作。
一个我瞎猜的不确切的举例，核市奇谭的徽章、海报、地毯，吉考斯的配饰，核聚变的纪念品，物料。所有这些涉及到工厂联系沟通的，安排一个代工成本组来和供应方沟通（成本）。相对应的业务（收入和运营）仍然分别由安姐，杨宁和核聚变组委会安排。一个成本中心支持了之前的三路人马。
我们可以简单粗暴地理解成，原先21路人马是本能地以21个创收点形成。但他们本身的成本构成有重合的部分，满打满算成本核算分为10种以内，那就改成成本中心由专人负责。
既然我们已经捅破了这部分的主旨，就再重申一下，上图中只是成本中心对应业务部门的一个可视化尝试，机核实际的成本中心和盈利渠道是比这个数量要多的。具体是不是21对应10-，以及之是不是上图的这个对应方式并不重要。重要的是您现在理解，成本核算与业务开发不需要，也不建议用同一组人马来控制。
我其实很想谈谈之前提到的财务变成一个官僚部门的危害，可后来觉得有些危言耸听，不如把这个风险给您提出来。财务人员的专业性应当体现在财务信息对管理提供的有效信息上，而不是通过这种不对等的专业能力去干预业务部门的。本质上财务应该是一个辅助部门，切莫本末倒置。至于他的危害，此处删除 20,000 字。
我想成为你的盾
我想成为你的盾
跟您打听个事儿？搞个合资公司就能省钱，一省就能省超过一半？这事儿可是西蒙说的……有~~~~~~！！！！他说话爱抄近，我可绕远了。但之前已经谈了凯撒和上帝分开管，再搞个公司能省钱就比较容易解释了。如果说安姐、Moby、杨宁这些人是机核的剑，那么再成立一个公司就是成为他们的盾。剑去进攻，创造收益，盾去保护，形成支持。
您和同学朋友一起起事，搞了一个开发手机游戏的公司。你们的体量很小，业绩也马马虎虎。之后你们越做越大，手机游戏部门持续制作小型游戏，有一款还不错的维护运行手游，并开始开发中型游戏。这时候您的公司可能达到了百人左右，有持续的营业收入，但后勤管理的压力也逐渐加大，可以考虑细胞分裂了。比较方便的方式是保留原本的公司作为业务公司，分裂出来一个管理公司。业务公司是集团的剑，管理公司是集团的盾。业务公司是逗哏的，管理公司是捧……
呐，这篇文章我们不提具体的技术操作，比较枯燥和冗长。我们直接看分裂出来的两极细胞都做什么。业务公司保留所有的业务人员，客户群，基本的办公环境和设备；管理公司划拨所有的管理人员，持有主要的生产设备，技术许可，以及您已经完成游戏的版权。这两个公司之间由合同来规范互相之间的权利和义务，常见的内容比如，管理公司处理两家公司所有的后勤事务，人事、财务、法务、采购等。持有设备的管理公司将设备，比如摄像机，动作捕捉设备，升降机，超时空转移，铁幕装置什么的租赁给业务公司，使业务公司的收入可以形成配比（参看上一篇财务核算）。而业务公司根据合同将一部分的利润作为管理费用支付给管理公司。对应上一部分的目的，管理公司专门负责降本，业务公司只管增效。
管理公司+业务公司也有基本的要求，他们之间的费用往来，比如刚才提到双向的管理费用和租赁费用，必须有合理的计算依据，从而确保他们无法通过关联方交易实施舞弊。西蒙说的合资公司应该指的是量子象限。这家公司微信就可以查得到，其持股大东家是当地持资产的国企，另一位股东也是这家股东旗下的餐饮公司。那么就不难猜出这家合资公司的主要目的了，就是机核和北京市政府合作的游戏孵化中心。大股东有办公空间，也能提供餐饮，机核又懂游戏，强强联手……
等等等等，我问的是合资公司怎么一省就省一半了？哦，还记得呢呀。这个……啊！啊！所得税！当地扶持计划！加上小规模纳税人！所得税有减免！两个公司都不大！都是小规模纳税人！都有各自的扶持政策！几个业务公司都是小规模！几家业务公司支付劳务费给管理公司！每家公司的应税收入都不大，税额也很小！往来款的增值税也有优惠！最后核算下来，不就和省钱了一样吗？（好~~~~~~~~~~~！！）
这圆的怎么样？马褂能多穿几个月不？同样是微信就能查到的信息，机核目前拆成了6、7家公司。比如即视和吉考斯现在都是独立公司。目的不仅仅是适配小规模纳税人资格，同时也是应对我们上面一部分提到的业务与成本分开核算。当您的公司本身体量和业务都小的时候，他们是不同的部门；而当您的业务和体量扩大，他们就可以成为不同的公司了。我们之前提到的业务部门对成本中心的操作也相应变成了业务公司与管理公司之间的操作。只不过因为公司之间通过合作协议对这些操作进行约束，变得更加有效和准确。而这种效率和准确，才是能节省一半成本的主要原因。以及当然啦，当您的公司到达了这个体量，这种架构您当然还是要找专业会计来帮您规划的。比如说……
蛇尾绵长
蛇尾绵长
节目中还提到了一些其他降本增效的方法，比如把自己的网购平台做大做强，比如增加视频播客和录音笔这种内容收入点。但这些相对来讲更偏向于经营决策，与其对应的财务知识在上一篇文章中已经有所介绍。而这篇文章，如您所见，篇幅上完全无法和上一期相提并论。可这是好事啊，毕竟优化补丁不应该比游戏大吧？
机核过去的蛇年干的不错。但进步这件事情，本身就像蛇的尾巴一样，不知道什么时候就开始了。而一旦开始，也不知道什么时候才能结束，是一个持久绵长的过程。这么想来这个比喻不太准确，不过赵夏每年扒掉一层皮，然后成长一圈，这么想的话也没啥问题。
希望这篇有点笼统的解释对您能有所帮助。更加准确，并且符合您自己情况的操作，请一定咨询专业财务人员。以及如果您能看到这里，那我觉得还是能再次推荐一下 基础财务核算知识
本文这次比较潦草，一是赶上孩子放假，没什么时间。二是这部分内容我曾尝试手搓报表给大家一个对比。但做过之后发现很难在精简复杂度的前提下消除误导性，就只能如此折衷了。还望海涵。
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